在醫院法人治理結構的理論還處在聚訟紛紜之時，他的醫院早在10多年前就開始試驗董事會領導下的院長負責制改革，實現了政事分開、管辦分開、所有權與經營權的分離，形成了權責明晰、決策、執行、監督互相制衡的新體制。

　　在粗放經營邁向內涵建設的轉軌期，他的醫院就已先人一步，建立起以成本控制為核心的經濟運行體系，以醫療增加值為核心的經濟評價體系，以員工薪酬與科室績效、醫院績效三結合的內部績效評價體系。

　　“低成本，廣服務”，他讓廣大患者受益匪淺;“改薪酬，換方略”，他讓眾多員工的薪酬跑贏了CPI。

　　文/本刊記者馮蕾

　　因為第二天要出差，所以應爭先院長將采訪安排在周日的下午。盡管是一個休息日，但當記者見到他時，他已在醫院待了大半天，做完了好幾件工作。他饒有興趣地告訴記者，自己剛剛做完了新醫療大樓涂料的破壞性試驗，看得出來，他為終于找到了一種不怕腳踩、不怕墨水潑的新涂料而興奮不已。

　　“我們常常苦惱醫院的墻壁總是很容易臟，很多銷售人員說可清洗的涂料其實根本洗不干凈。但我們在臺灣、新加坡看到人家醫院的涂料真的可以清洗，現在我們終于找到并引進了這種涂料。”他指指旁邊的會議室，“他們還在和供應商談價格，并且因為工藝改變，整個工程的預算要調整，接下來還要和施工方約定補充協議。”他仍是一臉謙和地笑笑說：“醫院的工作事無巨細，院長就得花時間來做這些事。”

　　分配機制翻新

　　東陽市人民醫院(下稱“人民醫院”)是國內為數不多的實行董事會領導下的法人治理結構的醫院之一，而院長應爭先也是國內醫院中為數不多的職業院長之一。 “很多院長在薪酬制度上的權力非常有限，但我們醫院在董事會領導下，可以根據醫院的需求而不斷豐富創新我們的分配機制，這一點充分體現了體制的優越性。”

　　事實上，早在2002年開始，東陽市人民醫院就實行了人事分配制度的改革，將在職員工的實際工資與檔案工資完全分開。近些年更豐富了崗位績效工資制度，如年終二次分配制度以及今年剛剛推行的首席醫生制度。

　　“政府將在杭州建立多家大型醫院，民營醫院發展也在加速，我們這樣的醫院感到人才的壓力很大，所以**想盡辦法留住我們的醫療骨干。”應爭先說，“我們采用的分配方式是普遍性提高與核心骨干重點提高相結合，在保證所有職工每年工資都有所增長的前提下，讓核心骨干的薪酬提高得更快些。”

　　首席醫生制度正是基于激勵核心骨干人員的目標而設計的。據了解，人民醫院近期剛下發了文件，計劃今年選出三個等級的百名首席醫生，以**級別的一級首席醫生(30名)為例，除正常的薪酬外，年底還將每人一次性**6萬元。但是，別以為評上了首席醫生就可以一勞永逸，醫院將根據其在醫療技術、學科建設、教學、科研等4個維度所做的貢獻來進行評分，排名前十位的可得到6萬元的100%，排名中十位的可得90%，排名下十位的只能拿80%，而連續三年都位列下十名的，將下降一級。

　　“現在，醫療骨干人員實際上已經市場化了，所以我們內部分配機制**要迎合人才市場流動的需要，建立相匹配的機制，才能穩定人才隊伍。現在既要善待病人，更要善待員工，因為優質的醫療資源總是緊缺的。”應爭先感嘆說，“但另一方面，我們的制度設計也要讓他們時刻有緊迫感，不能躺在功勞簿上吃老本兒。”

　　與重獎核心骨干員工相對應的，應爭先對年輕員工的培養也頗下苦功。他參照臺灣專科醫師培養方式，在院內推行“外科醫生五年師承制”的培訓制度，五年內學生若完不成培訓的目標，輕則收入減少，重則內部勸退。而對老師的鼓勵方式則是**與晉升相結合。

　　近些年，人民醫院的醫療骨干沒有流失掉一人，而新員工也得到了快速的成長。在應爭先看來，這一方面得益于醫院的經濟效益好，員工收入基本接近杭州等大城市醫院的水平;另一方面也在于醫院舍得為他們投入資源，與之建立了深厚的感情。“作為院長，你要讓培養出的人有用武之地，并且得到社會應當給予他的回報。” 應爭先說道。

　　玩轉績效杠桿

　　在應爭先的手里，制度設計就是個指揮棒，他總是能找到撬動員工目標方向與工作動力的那個杠桿支點，這個支點就是績效。

　　簡單到如何讓司機節假日還心甘情愿地加班出車――以前辦公室總是抱怨派車難，但當司機的績效與出車的實際公里數相掛鉤以后，辦公室立刻感到自己變被動為主動了。

　　復雜到整個醫院的質量管理，仍然是以績效分配機制為突破口的一整套質量管理體系。以病區醫生為例，一名醫生每月與質量相關的效益工資有1200元，醫務部會針對合理用藥、病案質量、一周內非計劃手術率、一類切口感染率等質量指標對各科室、醫療組進行評分，全院25個病區統一排序，如果某科室的質量得分達不到其所有分值的80%，那么全科所有人都拿不到1毛錢。即使達到80%，還要根據全院排名，位列前三分之一的科室或診療組，每個人得到100%，中間三分之一得90%，下三分之一只能得70%。在這樣的制度設計下，連半分大家都會去爭取。科室全年的質量得分又是評價科主任質量管理的依據，成為科主任年終考核的指標之一。

　　“我們就是用細化的制度去管理，看上去似乎給每個人都被套上了‘小夾板兒’，但結果是質量的提升。當然，質量改進了，收入自然也會提高。”應爭先說道，言語間透著隱約的得意。

　　2010年，東陽市人民醫院的人均醫療費用只有浙江省內同類醫院的80%左右，但應爭先坦言，“與這些醫院相比，我們的收入增加值與可支配資金和他們是相似的，甚至可能還超出一些。這意味著，按照現有的收入總額水平計算，我們在邊際利潤相當的前提下，為東陽的老百姓節省了1.5億元的醫療費用。”他把“邊際利潤”這個企業管理的概念引入醫療管理，并取名為“醫療增加值”。當別人還在以服務收入論英雄時，他卻不再單純地追求高收入，而是更看重收入的“含金量”。

　　“別人收入多還可能虧損，我們收入少卻能有盈余，這是為什么?”應爭先提高了聲調說，“一是人力資源的利用效率高，醫院所有部門以崗設人，這樣就不養閑人，大家都覺得公平;二是嚴格成本控制，比如我院檢驗試劑的總成本只有同類醫院的70%;三是通過減少一次性衛生材料的使用，嚴格合理用藥，控制藥品使用總量，來達到調整服務收入結構，降低醫療費用的目標。因費用降低而吸引到更多的病人，又能彌補前者的損失。如此良性循環，醫院既得口碑，又得實惠。”

　　“應院長**的過人之處就是他對數字的敏感。”他的管理團隊中幾乎每個人都對他如是評價。每個月應爭先都會認真地研讀一本厚厚的醫院運行質量報告，每一頁報告都列明了某一科室當月的重要財務指標，并與去年同期的數據進行對比。“我對這些數據非常熟悉，一眼看去，就知道這個月哪個科室虧錢、哪個科室有盈余。在每月兩次全體中層參加的院周會上，其中一次我會當場通報全院的運營指標，做得好、做得不好的都會點名，所以他們都會備感壓力。”即便如此，應爭先仍然并不滿足，他笑說“臺灣長庚醫院的核算報表比我們還細得多呢”!